●企业营销不是获得顾客的满意，而是赢得顾客的忠诚。满意纯属感觉，而忠诚是实实在在的重复购买率和转介绍率。
顾客满意不一定能带来顾客对企业的忠诚，只有当顾客没有选择的余地的时候才是最忠诚的。只要顾客有选择的余地，他就永远不存在“忠诚”两个字。
●如何使顾客变得最忠诚？
持续不断地超越竞争对手，始终比对手好那么一点点，让你的顾客没有选择的余地，让他的需求不得不落在你的身上。“好那么一点点”意思是企业经营是长跑是马拉松，不是百米冲刺，好的太多你会很累的。
●如何比竞争对手好那么一点点？
在于你能否持续不断地比竞争对手多为顾客创造多出那么一点点的价值。这是营销最根本的本质。营销只能让一个有价值的东西卖得好，它不能让一个没有价值的东西卖得好。那么，什么是价值呢？价值有一个等式：价值=解决问题的功能/顾客的购买代价。这个比值叫做为顾客创造了价值。因此，从顾客的问题出发，重新构建企业的营销思想，为顾客搭建一个上下游对接的能够解决顾客的问题的平台，这样才能赢得顾客的青睐和忠诚。
●顾客购买代价之冰山理论：
顾客的购买代价，是一座冰山。露在水面上的眼睛看得见的叫价格，永远是最小的；眼睛看不见的那一大块叫顾客的购买成本，这个永远是最大的。因此，企业不能只看价格，而忽略了顾客的购买成本。
作为企业，一定要把顾客买你的产品的原因进行分类：第一原因是什么？第二原因是什么？第三原因是什么？非买不可的理由是什么？一分你才知道，原来不是所有的顾客都是看中价格的，超越价格战的因素不在冰山上面，而在冰山下面。减少顾客的机会成本、时间成本、精力成本、体力成本等，也是为顾客创造价值。
【经典案例一】：利乐让蒙牛没有选择的余地
利乐做包装，占到中国包材市场92%的份额，那时蒙牛刚起步，需要钱，资本经营渠道来源不充足，需要钱。行了，利乐来了。我的包装机，我的灭菌机，统统给你拿去用，我不要你的钱送给你，你拿着我给你提供的设备做资产抵押银行贷款，然后再买我的包材。大家知道，包装机和包材是配套的，你用了我的包机，就得用我的包材，没有选择的余地。
【经典案例二】：台塑集团的老总王永庆是怎么卖出大米的产业王国的
台塑集团的老总王永庆是卖大米出身的。70年前，在台湾，一条街上米铺林立，他却卖出了一个产业王国。当时，大米的脱粒工艺比较粗糙，所以大家卖的大米都比较脏。这个时候做人做事的价值就决定了一个企业家的成败了。因为大家卖的大米比较脏，脏是一种正常现象，所以黑心的商人会再往里面掺沙子。但王永庆不是这样做。他说我要把干净的大米卖给我的顾客。
他的做法是：第一，白天卖大米，晚上把大米挑干净。就这样把顾客吸引过来了。王永庆善于观察，发现老头、老太，小孩买大米不方便，于是他主动把米送上门，于是又比对手快了一步。去到顾客家里后，帮顾客把大米倒进米缸里，又比对手好了一点点。又调查清楚顾客家领工资的时间，然后在他们家发工资的第二天把米送上门。又比对手好了一点点。这就是持续不断地比对手始终好那么一点点，多为顾客创造多那么一点点价值，让顾客的需求不得不发生在你的身上。当王永庆卖到一天五十包大米的时候，就把产业价值链向上游拉长，开了一家碾米厂，就这样一步一步把产业帝国做了起来。
【经典案例三】：网通是如何留住农民客户的
●2002年中国电信南北拆分了，南方叫电信，北方叫网通。刚开始，网通为了把顾客（农民）留住，就搞了村村通工程，不管你农民每个月打不打电话，都得交座机费。后来南方电信来了，不收月租费，打多少收多少。这个时候，就产品满足顾客的需求这条路已经走到死胡同里去了，因为大家的电话都能满足满足顾客的需求，没什么区别。
●怎么办呢？
把产品放下，来研究一下顾客（农民）。农村市场20%是消费品消费，80%是生产资料消费。如果只把农民当作消费者来看待，那么企业的眼光就只能在那20%上。因此，要把农民当作生产者来对待，这样企业的眼光就从20%跳到了80%。而农民作为生产者，关心的问题无非就是成本问题、效率问题。因此，企业能够为农民创造的价值就是替农民降低成本，提高效率，最终给农民口袋里增加收益。
●那么该怎么做呢？
首先把企业自身的优势算一算。网通有什么优势？第一，人多；第二，网络；第三，技术优势，第四个优势，客户优势，有两三百万的农民客户，所有生产资料提供者都是网通的大客户。这就够了。这个时候营销的思路就变成了如何降低农民的成本提高农民的效率增加农民的收益。
●于是，网通先把下游的农民组织起来成立俱乐部，按种植业、养殖业细分，因为他们的需求不一样，这样就形成了一个放大的采购量。然后把网通的网络优势、渠道优势充分展开，给上游的生产资料提供者农药、种子、化肥、地膜等搭个平台，让这些人在网通的平台上跟下游的农民实现最快速度的对接。前提是农民只有加入到网通的俱乐部才能享受到上游的这些服务。这个时候，网通已经不是卖产品了，而是卖农民科学种田种好田的整体解决方案。这就是网通从顾客的问题出发，重新构建企业的营销思想，为顾客搭建一个上下游对接的能够解决顾客的问题的平台，从而赢得了顾客的青睐和忠诚。
【经典案例四】：美国西南航空公司的不降价策略
美国有一家著名的航空公司叫西南航空公司，他的对手们打价格战。原先两个城市之间飞行，空中飞行四十分钟，票价四十六美金。后来对手降到了二十三美金，降了一半。怎么办呢？西南航空公司没有急着降价，它做了一个调查，发现80%的顾客都是公司出差的，是由公司埋单的，不是旅客个人掏腰包。所以，它就觉得没有必要降低价格。于是，它采用了一个办法：只要你做我西南航空公司的飞机，你到了目的地，凭你的登机牌和机票到目的地就可以免费领取一瓶威士忌酒。结果很火爆。这就是强调作为企业，一定要将顾客进行分类，找准自己的顾客群。减少顾客的机会成本、时间成本、精力成本、体力成本等，也是为顾客创造价值。
【经典案例五】：山东潍坊海王集团是如何减少客户的购买代价的
做药品流通的毛利率百分之二都不到，当其他对手的眼光还停留在吃上下游的差价的时候，潍坊海王的老板孔总说，我不挣这个钱了，我挣上游企业给我的佣金。于是他和潍坊站点搞了一个资本运作。潍坊海王投了八千万人民币进来，以潍坊为原点，建库房，建车队，建信息中心。任何通公路的小诊所、小药店，你只要缺货，一个电话打到我的信息中心，我二十四小时之内就把你缺的货配送到。效果太好了。到了04年整整做了30个亿，做了山东整个市场的四分之一的份额。但是它减少了顾客的时间成本、体力成本、风险成本和机会成本。
，留个足迹..
